Cómo producir y dirigir una epopeya cinematográfica

            Esta semana llega a las pantallas del mundo entero la primera entrega de la nueva trilogía del Anillo: El hobbit: un viaje inesperado. Las expectativas son altas, y muchos medios de comunicación tienen ya preparados los titulares que anuncian a bombo y platillo el regreso de Peter Jackson a la Tierra Media. Nadie duda de que traerá consigo nuevos récords de taquilla y cristalizará en otro fenómeno mediático. Con todo, Jackson y su equipo no han trabajado esta vez ex novo, sino a partir de la experiencia acumulada durante la producción de El Señor de los Anillos (ESDLA). Quizá por ello mismo compense recordar las claves que hicieron posible la anterior gesta cinematográfica.

Peter Jackson durante el rodaje de El retorno del Rey (2003)

Hubo algo especial, inaudito, en la génesis de aquel proyecto. Así lo describe Kristin Thompson, en su libro The Frodo Franchise (2007): “Tiene el encanto de una historia tipo ‘David contra Goliat’: un estudio de Hollywood entrega cientos de millones de dólares a un excéntrico y mayormente desconocido director, que proviene de un país donde apenas hay actividad cinematográfica. Y él se lanza a adaptar un libro clásico y popular, que cuenta con un público cautivo de seguidores –un número considerable, ciertamente, aunque no lo suficiente como para asegurar un éxito de taquilla que compense una inversión tan cara. Este director rechaza abandonar su pequeño país y decide en cambio construir en su barrio una infraestructura de producción de primera clase. Rueda simultáneamente tres largas películas y consigue la mayor franquicia de la historia. Y para más inri, a pesar de tratarse de un género despreciado como es la fantasía, las tres partes de ESDLA obtienen un total de 17 Oscars”.

Es bien sabido que el proceso de una producción audiovisual puede compararse con la dirección de un proyecto (project management). La clave del éxito bascula sobre el difícil equilibrio entre las tres variables de toda actividad empresarial: tiempo, coste y calidad –entendiendo ésta última no sólo como nivel del resultado sino también de los recursos empleados. Siguiendo con esta comparación, el productor cinematográfico hace las veces del director del proyecto (project manager), y su misión consiste en obtener un producto de una calidad determinada, dentro del coste previsto y en el lapso de tiempo acordado. Conviene tener en cuenta estos conceptos para entender y calibrar el desafío al que se enfrentaban quienes trabajaron detrás de las cámaras en ESDLA, y más en concreto, quienes debían responsabilizarse de las tareas de dirección y producción. A continuación explicaremos las principales decisiones que permitieron acometer una empresa de semejante escala de producción.

Nueva Zelanda versus Hollywood

Una de los hechos más sorprendentes para los ejecutivos de New Line –y para cualquiera de los otros estudios de Hollywood– fue el empeño de Peter Jackson de rodar la trilogía en su país de origen. Para New Line no sólo se trataba de la esquina más alejada del planeta, sino de un territorio con escasa actividad cinematográfica. Ciertamente poseía una enorme riqueza de entornos naturales de singular belleza, e incluso ofrecía atractivas políticas de desgravación fiscal, pero carecía de la necesaria infraestructura de producción y de suficiente mano de obra especializada. Sin embargo, Jackson habría de mostrarse inflexible en este punto. De alguna manera, quería aprovechar la ventaja de “jugar en casa”. Se conocía bien a sí mismo y era capaz de adivinar la conveniencia de desenvolverse en un entorno lo más cómodo y familiar posible –máxime si iba a trabajar bajo una gran presión– y, al mismo tiempo, suficientemente alejado del control ejecutivo de New Line. En Wellington, Jackson poseía una infraestructura básica de empresas idóneas para esta proyecto (aunque deberían aumentar su tamaño) y, lo que es más importante, un grupo de talentos que conocían bien su modo de trabajo y que le inspiraban total confianza.

Nueva Zelanda como la Tierra Media

El gobierno neozelandés entendió la oportunidad que se le brindaba y supo sacarle el máximo partido. Durante casi un lustro, Nueva Zelanda se convirtió en el centro de producción de una serie de películas que iban a captar la atención del mundo entero. Según New Line rodar ESDLA en aquel país supuso un ahorro de entre 10 y 12 millones de dólares por película, gracias a los incentivos fiscales. Y según Kristin Thompson la trilogía del Anillo hubiera costado entre 550 y 700 millones de dólares bajo los estándares de Hollywood. Para Nueva Zelanda, las ganancias fueron múltiples: un importante desembolso de dinero con motivo de la actividad de producción (se calcula que el 74% del presupuesto total de la trilogía se gastó in situ); el empleo y cualificación de técnicos autóctonos (cerca del 90% del equipo de producción y de los extras eran neozelandeses); la consolidación de una infraestructura de producción de primer orden (a partir de ESDLA, Nueva Zelanda pasaría a ser un punto de referencia para otras grandes producciones hollywoodienses); y, no menos importante, un incremento exponencial del turismo (durante estos años, el turismo ha crecido de manera exponencial, en busca de los lugares de rodaje de la trilogía).

Tres películas a la vez

“Hacer una película tiene algo de locura. Se trata de un proceso que exige la dedicación de miles de horas y de una cantidad ingente de dinero; y todo para acabar quizá de por vida en la estantería de un videoclub. Desde luego, este no era el destino de ESDLA. Sin embargo, cuando se piensa en el reto que supone hacer realidad la visión de Peter Jackson sobre la Tierra Media, el grado de locura propio del rodaje de cualquier película se multiplica. Dejando de lado la osadía de atreverse con una de las mayores obras literarias –y más difíciles de adaptar –, la complejidad de rodar tres películas a la vez hubiera llevado al manicomio a más de uno”. Esta consideración de Ian Pryor, biógrafo de Jackson, refleja un sentir común. Cuando el director neozelandés tomó la revolucionaria decisión de rodar las tres partes simultáneamente, muchos pensaron que había perdido el juicio. Se trataba de algo que jamás se había hecho en la historia del cine, al menos en la misma proporción. “Rodar la trilogía de ESDLA de un tirón, en 15 meses, no es algo muy normal –reconoce el director–. El sentido común aconsejaría más bien no hacerlo. Pero hubo razones de todo tipo: razones económicas, poder estrenar una película al año en lugar de cada tres años…”.

Desde el punto de vista presupuestario, fue sin duda una decisión acertada. A este respecto Barrie M. Osborne, uno de los productores, comenta: “Las tres películas juntas han costado 270 millones de dólares, es decir, 90 millones cada una, lo que, si lo miramos dentro del contexto de las grandes películas del cualquiera de los estudios, no es una cifra muy grande, máxime si se trata de crear una franquicia”. 

Peter Jackson dirige a Viggo Mortensen en El retorno del Rey (2003)

Rodar las tres películas de un tirón exigía un nivel de concentración y coordinación fuera de común –tanto en el terreno creativo como en el de producción– ya que el margen de maniobra para rectificar aquello que no funcionara iba a ser escaso. “Se trataba de no intentar racionalizarlo todo, sino más bien de concentrarse sólo en la semana siguiente, es decir, pensar sólo una semana por delante –comenta Jackson–. Fue agotador: revisábamos el guión mientras montábamos la película, buscando mejorarla. Era como poner en marcha una enorme tren de vapor, que continuaría su camino con o sin ti. Y tú tenías que ir por delante poniendo los raíles”. A posteriori, el propio director confesaba: “Viéndolo en retrospectiva, creo que fuimos un tanto ingenuos. No creo que nadie tuviera idea de lo que complicado que iba a resultar… Si hubiéramos sido capaces de prever con exactitud las dificultades, nos habríamos echado atrás de puro miedo. Así que, al final, gracias a nuestra ingenuidad, hemos salido ganando”. Con ingenuidad o no, el caso es que la producción de ESDLA instituyó lo que se ha bautizado ya como simulsequeling (hacer varias secuelas a un tiempo).

Infraestructura, logística de producción… y un sano pragmatismo

“Hacer una película consiste, en último término, en una batalla entre la búsqueda de la perfección y el tiempo del que dispones para conseguirlo”, afirma Ian Pryor. Para afrontar esta empresa, fue necesario disponer de una infraestructura acorde con la escala del proyecto, desde platós o empresas de efectos especiales hasta servicios de postproducción con la última tecnología digital. Con este fin, Peter Jackson había ido poniendo en marcha una red de empresas: Wingnut Films, su productora creada en 1987; Weta Limited, empresa de efectos especiales, que incluía Weta Workshop (decorados, vestuario y atrezo) y Weta Digital (efectos especiales). Por otro lado, los estudios Stone Street y Three Foot Six Limited albergaban platós de rodaje. Finalmente, The Film Unit, servicio de postproducción de imagen y sonido. Curiosamente, casi todas compañías estaban situadas en Miramar, un barrio industrial de Wellington, de casas modestas, donde vivían por entonces Peter Jackson y Fran Walsh. Años más tarde, Alex Funke, director de fotografía especializado en miniaturas, diría del director neozelandés: “Ha hecho lo mismo que hacían los grandes magnates de los estudios de Hollywood en los años 30: reunir todas las instalaciones necesarias bajo un mismo techo, porque una vez que se logra, si se sabe aprovechar bien, es de lo más eficiente”.

Mapa de la infraestructura de producción creada por Peter Jackson

En cuanto a logística de producción, la decisión de rodar las tres películas de manera simultánea hizo que fuera necesario un nivel de recursos materiales y humanos nunca antes empleados en la historia del cine. Un proyecto de estas dimensiones exigía el despliegue de una operación logística propia de una campaña militar de vasto alcance. En efecto, el equipo de producción, un auténtico ejército de más de 2.400 personas, incluía artistas, técnicos y artesanos de todo tipo, desde maestros armeros, canteros, herreros o expertos lingüistas hasta diseñadores de vestuario, maquilladores, constructores de maquetas y animadores digitales. Instalaron su campamento base en Wellington y desde allí, durante dieciocho meses, distribuyeron sus cámaras por todos los rincones de Nueva Zelanda. “Era uno de los equipos de rodaje más grandes del mundo –un única unidad con más de 50 camiones– y tenía que desplazarse a lugares a los que sólo se llegaba por caminos de grava, y eso si había suerte –comenta el responsable de localizaciones Richard Sharkey–. Era como aterrizar un 747 en una pista de tierra”.

Construcción del Abismo de Helm en una cantera a las afueras de Welling

El equipo de producción diseñó un plan de trabajo siguiendo el principio de “hacer sencillo lo complicado”, es decir, buscando la efectividad en la puesta en escena y demostrando un sano pragmatismo ante cualquier tipo de reto. Así por ejemplo, se puso en marcha una maquinaria de producción en serie de elementos de atrezo y dirección artística (hornos de látex, forjas para armas y armaduras); se procuró mecanizar y sistematizar al máximo todos los procesos (rodajes en estudio sobre pantalla azul o con personajes de distintos tamaños); se hizo una buena logística de localizaciones y decorados para aprovecharlas al máximo (varios sets fueron reutilizados); se delegó gran parte del trabajo en varias unidades que trabajaban de modo simultáneo (en ocasiones, más de cuatro); y se diseñó un sistema de control y comunicación vía satélite con las unidades de producción para supervisar el rodaje y, posteriormente, para trabajar la postproducción. De hecho, ESDLA fue la primera producción que contó con un departamento de Tecnologías de Información y Comunicación (TIC).

 “Caos controlado”: toma de decisiones y control creativo

“Para Jackson, planificación e improvisación van de la mano. En cierto sentido, la preparación de la adaptación cinematográfica fue mucho más allá de lo que uno podría esperar. Antes del primer día de rodaje, gran parte de la trilogía existía en forma de animación muy primaria a base de cientos y cientos de dibujos con voces y música. Pero cuando comenzó el rodaje, se animó a los actores a proponer sus propias ideas sobre los personajes, y el guión pasó a estar en un estado de cambio constante”. Esta certera observación de Ian Pryor refleja el peculiar dinamismo de este rodaje. No es de extrañar que, ante tal panorama, el actor Sean Astin (que da vida a Sam), afirme con perspicacia: “Hay una expresión que se utiliza mucho por ahí –quizá demasiado–, pero que creo que describe con gran precisión el rodaje de ESDLA: ‘caos controlado’. Sólo el logro logístico, la capacidad de mover miles de personas a lo largo del país, es ya de por sí impactante. Podíamos tener al mismo tiempo cinco helicópteros trasladando gente a la cima de una montaña, mientras Peter seguía a través de tres o cuatro monitores conectados vía satélite lo que sucedía al otro lado de la isla. Supervisaba lo que hacían los otros equipos, y se comunicaba con ellos por teléfono y radio; siempre con calma y paciencia, dando órdenes y directrices”.

Durante el rodaje de Las dos Torres (2002)

¿Cómo fue posible acometer un proyecto semejante mediante la gestión controlada de una situación que, de por sí, tendía a ser caótica por su inabarcable dimensión? ¿Cómo fue posible compaginar un férreo control creativo con la delegación de parte del trabajo? ¿Cómo asegurar un resultado de calidad manteniendo una actitud pragmática y flexible a lo largo del rodaje? En primer lugar, la gestión y coordinación de tal despliegue de infraestructuras y recursos requería un equipo de producción perfectamente compenetrado –una especie de alto mando militar, por seguir con el símil bélico– y, al mismo tiempo, el establecimiento de una jerarquía en la toma de decisiones que respetara la visión creativa de Peter Jackson. La columna vertebral del equipo de producción estaba formada por Mark Ordesky (en representación de New Line), Barrie Osborne y Rick Porras. Fueron ellos los que vivieron el día a día del rodaje y la postproducción, llegando al extremo de dirigir varias escenas (caso de Osborne) o reemplazar a algún actor en caso de necesidad (como hizo Porras). Por su parte, Ordesky desempeño un papel de singular relevancia para que la relación con New Line transcurriera en todo momento con suavidad y sin sobresaltos.

Barri Osborne (izqda) y Mark Ordesky (centro) junto a varios actores

Desde el punto de vista creativo, Peter Jackson era el único y principal responsable. Todas las decisiones debían pasar por sus manos y nada se llevaba a cabo sin contar con su aprobación, ya fueran los bocetos iniciales de un decorado o de una pieza de atrezo como el último detalle del maquillaje de un personaje. Richard Taylor, máximo responsable de Weta Workshop, explica la rutina habitual de trabajo: “Todos los días llegábamos a las ocho de la mañana. Hablábamos sobre un tema concreto y nos pasábamos el resto del día plasmando las ideas en el papel. A las cinco de la tarde llegaba Peter, echaba un vistazo a lo que habíamos hecho y nos decía lo que le gustaba. Destruíamos todo lo demás. Al día siguiente empezábamos a pulir las mejores ideas y a desarrollar otras nuevas”. Así pues, el sello de “aprobado por PJ” se convirtió en la marca de fuego para seguir avanzando. Por su parte, Jackson traslada el mérito a su equipo de colaboradores: “La clave está en el trabajo en equipo. Yo no tengo todas las grandes ideas, ni reúno todas destrezas o expertise en cada una de las áreas. Simplemente trato de que me ofrezcan tantas ideas como puedan (…). Trabajar con un equipo que te bombardea con buenas ideas para que elijas la que más te gusta es un gran placer”.

Capacidad de delegar e improvisar

Para ser capaz de dirigir en estas condiciones, hace falta unas buenas dosis de realismo y sentido práctico: saber delegar, establecer unos eficaces canales de comunicación, estar muy abierto a las sugerencias y al mismo tiempo tener un sexto sentido para asegurar lo verdaderamente importante. “Mientras rodábamos escenas de la primera parte -recuerda a este respecto Jackson-, podía venir alguien a pedirme que probara el diseño de un traje para un personaje que no aparecía hasta la segunda, o que mirara los bocetos de un decorado perteneciente a la última entrega. Así que tenía que dedicarme a las tres películas al mismo tiempo”. El director neozelandés se vio obligado en ocasiones a utilizar transmisiones vía satélite para supervisar el trabajo de hasta cuatro unidades de rodaje que filmaban a la vez en lugares muy distantes. “Mientras yo dirigía una secuencia con actores y diálogo, otra unidad estaba rodando escenas de una batalla, o partes del viaje. Controlaba todo a través de monitores con imágenes en directo vía satélite. Si quería comentar algo, sólo tenía que coger el teléfono, decirle al director de esa unidad de rodaje lo que me parecía y volver a lo mío”, explica.

Por fortuna, Jackson contó con un equipo de colaboradores que trabajó más allá de lo exigible. Es Barrie Osborne quien explica: “Una de las exigencias derivadas de la naturaleza épica y la dimensión de esta película era que, mientras filmábamos o veíamos los copiones de noche, siempre surgían cosas nuevas. A petición de Peter, reunía lo que llamábamos el think-tank –que incluía a los directores de los departamentos creativos, ilustradores, guionistas…– y ante cualquier tipo de problema, en vez de dejar que Peter intentara resolverlo solo, le presentábamos un montón de ideas al respecto”. Quizá por esto mismo, uno de los ilustradores, Christian Rivers, autor del storyboard, concluye: “Si lo miras en retrospectiva, sobre el papel, [esta producción] es un ejemplo de cómo no debe hacerse una película. No había ninguna fórmula preconcebida, sólo gente inventando sobre la marcha cómo hacer las cosas. No hubiera sido posible planear a priori todo lo que luego hicimos. Sin más fue evolucionando de modo natural”. 

Peter Jackson entre Andrew Lesnie (dir. fotografía) y Sean Bean (Boromir)

Para terminar, conviene resaltar que esta capacidad de delegar de Peter Jackson, además de reflejar una mente práctica y posibilista, muestra una gran confianza en su equipo de colaboradores, del primero al último, y una concepción del cine como obra creativa conjunta. Así los explica el propio director: “Hacer una película es una actividad que requiere una gran cooperación. Se trata de un negocio en el que muchas personas de una gran variedad de procedencias se mezclan en un crisol creativo y al final del proceso sale una película. Los implicados, en ese sentido, ‘poseen’ parte de la película, ya hayan actuado, rodado, construido o pintado decorados, donado o prestado accesorios o localizaciones, o simplemente hayan dado su visto bueno para que el proyecto siga adelante”.

Quien desee conocer con mayor detalle los entresijos de la producción de la trilogía del Anillo, puede leer el capítulo 3 del libro El Señor de los Anillos: del libro a la pantalla (PortalEditions, 2012).

© Alejandro Pardo, 2012. Quedan reservados todos los derechos. Puede reproducirse el contenido de este blog con permiso del autor.